新形势下A公司业绩考核的理念与方法探索

时间: 2022-06-13浏览: 687adminlw

绩效考核作为企业绩效管理的一个主要组成部分,对企业内部的岗位安排、薪酬发放以及职位晋升等一系列管理活动都有着重大的影响,与公司是否能实现既定战略目标息息相关。因此,对于公司内部如何建立一套完整、有效、适宜的绩效考核制度的研究,对于公司内部人力资源管理过程,乃至整个公司的管理都有着重大的意义。在公司内部建立行之有效的绩效考核体系,可以协助企业内部的各项管理工作,很好的激励公司职工,树立员工的主人翁精神,发挥主观能动性,促使员工更积极主动的在其工作岗位上进行创新,起到正面的引导作用,从而不断的推动并加速公司整体的战略目标的实现以及发展。本文以A公司为例,对该公司的绩效考核制度的现状进行分析,分析并解决其绩效考核体系内存在的问题,针对其现阶段的目标,分析其考核的目的、方式、对象、指标等,以期制定出一套适宜、有效的绩效考核制度以及流程。
新形势下A公司业绩考核的理念与方法探索 一、企业员工绩效考核的基本理论 (一)绩效考核的内涵 绩效考核在企业工作环境中绩效和员工在组织中有密切的关系,它能体现出员工在规定时间内对于人力、财力、物力在质量和时间等产生中的结果。绩效考核对员工的行为和模式非常重视。绩效考核是作为企业人力资源管理的一项核心职能,企业绩效考核应以公正、科学的方式去规范绩效目标,这样才能提高员工的工作效率。有的学者认为,绩效考核是效益操作的一个关键领域,它利用对机构以及人员的工作开展规划、评估、优化,最后让其工作行为以及工作生产同机构的规划相统一的步骤。它是员工和组织绩效的一个全面丝路,效益评估不只考量工作的成效,更关注工作做法以及步骤,找出问题进行纠偏,以确保组织目标的实现,其基本思想在对绩效的持续改进。有的学者认为,绩效考核指的是评估和量化员工的工作效果和效率的过程,科学合理地制定评价和量化的标准和过程,评估的结果将会及时告知被考核对象,帮助他们发现缺点并帮助他们成长。本文认为,绩效考核指的就是公司为了达到一定的目标,通过一定的方式对员工进行绩效管理的一系列过程。其目的是为了促进公司发展及完善既定的目标。考核内容包括考核规划、考核内容、考核指标、考核评价、考核流程、考核反馈等方面的内容。 (二)绩效考核的原则   企业绩效考核是人力资源管理的重要环节,在大力开展企业员工绩效考核时,需要遵循以下原则: 1.“公平、公正、公开”原则 员工的绩效考核是关乎企业发展的重要内容,这就需要绩效考核的参与者必须高度重视与积极配合,对于考核者和被考核者,两者都必须要遵守“公平、公正、公开”原则,这是绩效考核能够取得有益成果的前提。首先在制定考核标准时,考核标准要清晰、条理,坚决杜绝模棱两可的内容,积极听取员工意见,及时做好反馈,在对被考核者进行考核打分时,应做到公平、公正,避免掺杂个人情感。 2.严格与严肃原则 无论是考核者和被考核者,绩效考核必须严格执行与严肃对待。对于考核者,必须在明确考核标准体系下,严格按照考核流程,全面、客观地评价员工情况,坚决杜绝考核走过场、流于形式等不良现象的出现。对于被考核者,绩效考核时应该端正态度,严肃对待,绩效考核不是表演节目,需要真实地展现个人的工作状态,以便为人力资源管理提供基础的决策数据。 3.可行性原则 绩效考核可行性原则要求考核指标的评价是可行的,由于不同行业之间具有不同的特色,要求绩效考核指标的确定具有可行性,具体问题具体分析,而不是生搬硬套。另一方面,确定的考核手段或者方式具有可行性,如果考核方式不符合公司的整体运营环境及运营流程,对公司的正常经营造成严重影响,往往会导致绩效考核难以继续开展下去,因此,绩效考核需要遵循可行性原则。 4.动态发展原则 绩效考核需要充分考虑外部市场环境的变化,同时,对于与企业利益有直接相关的各方,应该建立应急缓冲机制,避免客观环境的变化对企业生产经营的影响,综上可知,企业发展环境是处于动态发展变化过程中的,因此,员工的绩效考核也需要充分考虑客观条件的变化,无论是考核标准、指标等都需要根据环境的变化来不断的发展、更新,制定更符合当前企业发展的绩效考核体系。 (三)绩效考核的作用 1.指导员工进行合理的发展规划 对于员工来说,合理的绩效考核制度,可以在制定相应指标的基础上,利用企业中的奖惩,升迁机制来促进企业内部的良性竞争,这对员工来说,是一种激励和鞭策,增强员工的竞争意识和合作意识。同时,员工可以通过绩效指标对自身工作能力有一个客观的认识,制定合理的绩效指标,可以使员工通过纵向比较和横向比较来发现自身不足,而员工也可以在发现自身不足的基础上,做出相应的改进,这有助于减少培养的盲目性,节约培训成本。绩效考核制度的实施与反馈过程,可以促使企业与员工的沟通方式由单向沟通转变为双向沟通,这一转变有助于管理者了解企业一线工作人员的真实想法,同时也能增强员工的自主意识,增强员工的主体地位。 2.保障企业战略目标的顺利实现 随着绩效考核理论的不断发展,如今的绩效考核理论早已超出了人力资源管理传统的狭隘范畴。企业通过建立绩效考核体系,可以进一步加强企业与员工之间的有机联系。通过分析绩效考核指标,可以使企业对于自身的运营状况,内部环境,以及员工的工作积极性等有一个微观的认识,这有助于企业发现问题,解决问题,有助于企业制定科学合理的战略规划,从而提高企业整体的核心竞争力。 3.保证企业岗位与薪酬制度合理构建 对于基层员工而言,其薪资水平与考核结果具有密切关系,绩效工资所占的比重会对其收入水平产生直接影响,绩效考核能够为利益的再分配提供基础依据,能够建立科学合理的薪资制度与薪资结构。同时,绩效考核的目标不仅局限于员工薪酬结构的改善,其重要的作用是能够发现员工工作过程中的问题,主要包括工作方式与企业目标的协同度、工作能力与工作岗位的契合度以及工作态度与企业文化的配合度等,根据绩效考核结果实现对员工岗位的调整,建立更为合理的岗位制度。将绩效考核结果应用于员工岗位的调整以及合理薪酬制度的建立,一方面,有利于公司岗位结构的优化,能够将最合适的人力资源配置到最合适的岗位,这是提高企业竞争力与实现快速发展的具体举措;另一方面,将绩效考核结果与员工的薪酬水平及晋升通道相挂钩,能够充分发挥绩效考核对员工的激励作用,也有利于优先培养或提拔绩效考核结果优秀的员工。
二、A公司员工绩效考核现状 A公司成立于2015年,主要经营挖机、装载机配件生产与销售及修理;汽修及配件销售、土石方工程施工承包;挖机、装载机购销、租赁。目前公司员工200人左右。 (一)考核流程与执行 第一步需要先明确公司对员工进行考核的目的。人力资源管理部门在每个考核周期开始之前,应该积极与每个部门负责人进行沟通,应该根据每个岗位职责的不同制定差异化的绩效考核指标,可以使绩效考核指标更符合具体岗位实际状况。通过沟通协调,形成具有实用性的考核表,并将该考核表分部门予以公示,并且需要将每个考核表的考核内容传达给每一位被考核人员。 第二步全面考核和探索评价机制。这一环节的工作由人力资源部门在日常工作中不定期的进行走访调查,通过多途径多方式了解每一位被考核人员的日常工作表现,使掌握的信息能够更加准确全面。对于评价机制来说,应该将每一个评价指标按照权重进行量化处理,以便能够使最终的考核结果更加直观。 第三步对绩效进行考核评价。考核负责人在每个考核周期即将结束之前应按照不同岗位的考核指标来分别评价每一个员工的工作表现情况,做好具体的指标量化工作,形成最终的评价结果,并且应该要求相关责任人和部门负责人在最后的考核结果中签字确认。 第四步对绩效考核的结果进行审核。这一环节的工作主要由管理评审委员会负责,同时应该做好各项监督工作,避免考核评价审核工作中出现错误。 第五步就是要将考核的结果反馈给每一位员工。经过以上环节的评价和审核之后,应将考核的结果文件传送给每个部门的负责人和每一位被考核的员工手中。被考核者需要对自己的评价结果进行确认,如果没有意见就可以签字确认,考核结果就会被存入个人档案;如果考核结果存在错误导致被考核人员不接受的情况,那么就要及时进行纠正,或者人力资源部门和考核委员会对此作出解释。 (二)考核周期与形式 A公司的绩效考核制度在具体的执行起来也会根据岗位的不同而存在不同的侧重点,比如说对公司的高层管理者来说,考核的周期主要以某一项目完结作为标准,但是由于每个项目的完结时间有长有短,甚至有些项目的实现是长期的,这就无法以项目完结时间作为判断标准,因而就需要适当的引入自然年度评价标准。但是针对部门负责人或者基层员工来说,其考核期就仅仅是以自然年作为标准。按照岗位的不同,具体的考核形式也存在不同,对于公司的高层管理者来说,一般就要接受全员考核,但是对于部门主管或者基层员工来说,就采纳直线考核的方式进行考核。 (三)考核内容与方法 1.考核内容 由于A公司之前的考核制度中有很大一部分的考核指标是按照员工的工作任务进行考评,顺便在考评的时候考量员工的上下班签到打卡状况,而且还把考核标准与绩效奖金发放结合在一起,通常的情况下是对考核不合格或者不达标的员工采取奖金扣除的处罚措施,这样的考评方式已经不适应现代化企业的人才管理模式,也不能激发员工的工作积极性,而是每天想办法逃避罚款。因而企业应该及时的对考核制度进行大刀阔斧的改革,修改考评内容,详细区分每个岗位的不同,按照岗位的不同制定差异化的考评内容。 2.考核方法 A公司之前的考核制度中的考核方法比较传统,只是通过老旧的绩效问卷进行调查考评,无法对员工做出更全面的评价,而且具体的操作过程中,也没有设定绩效指标,仅仅是走过场而已,无法发挥绩效考核的最终目的。 (四)考核结果与应用 A公司通过绩效考核得出相应的考核结果后,会依据量化后的考核结果作为年度奖金发放标准。奖金具体的发放标准也被分为三个档次:第一,考核量化得分在90分到100分之间的员工,被评定为优秀员工,因此奖金会全部按标准发放,但是会按照工资标准来增加一定程度的浮动奖金;第二,考核量化得分在60分到90分之间(包括90分)的,被评定为合格员工,因此奖金也会全部发放,不过这一部分员工并不会有浮动奖金项目;第三,考核量化得分在60分以下的员工,被评定为不合格员工,奖金的发放比例仅为全额奖金的40%,需要指出的是如果该员工在下一个考核周期内能被评定为合格等级以上的话,就可以将剩余的60%补发,如果再次被评定为不合格等级的话,那么就无法得到该次考核所扣的奖金。经过上文的分析,我们发现A公司的绩效考核制度的一些问题,给该企业的人力资源管理带来了很大的制约,而且对于激发员工的工作积极性也起到了一定的阻碍作用,具体表现在以下几个方面:第一,考核标准缺乏针对性,特别是企业的岗位是多样化的,每个岗位的工作任务和具体的业务内容都存在不同,因此在考核的标准制定上需要多维化处理,尽可能的使考核符合岗位实际情况,使评价结果更加准确;第二,对绩效考核结果缺乏进一步的优化和改进措施。在对员工进行考核评定完成之后,考核结果也会随之反馈给每个员工个体。但是仅限于此,并没有形成有效的激励措施使员工意识到自身的不足之处。人力资源管理部门也没有对于此种情况作出有针对性的改善,没有形成下一阶段工作的指导性意见。
三、A公司员工绩效考核方法存在的主要问题 通过以上对A公司的绩效考核制度的科学合理分析,发现了其考核制度上的一些缺陷,主要表现在以下几个方面: (一)绩效考核指标体系不完善 A公司的考核制度中明确规定对于员工的考核会根据管理岗位的不同将考核对象划分为三种类型,但是相关的考核标准却是一样的,没有根据岗位和职务的不同而制定不同的考核标准,这就导致考核缺乏侧重点,比如说对于业务岗位来说,考核的重点应该是业务完成情况,对于研发类岗位的重点则应该是研究成果,对于职能管理岗位来说则应该将重点放在工作效率上。 A公司的考核指标中缺乏对岗位职责的划分,而仅仅是重视某一岗位的工作任务和工作效率,并没有考虑员工对岗位任务的要求和理解。比如说信息系统部门的员工不仅应该考核其对信息收集程度,还应该使员工明白为什么会有如此的工作任务。 A公司的考核制度也缺乏对考核对象的岗位性质的准确区分,这就使企业的考核评估行为脱离了岗位性质,对员工的工作表现无法准确的评价,也就使被考核人员不满足考核结果。 (二)绩效考核沟通过程不充分 对于机械企业来说,由于其生产的机械设备商品的特殊性,企业的高层管理人员会将全部的精力和工作重心放在安全生产之上,这就造成重要的人力资源管理工作的得不到领导的重视,因此在对员工进行绩效考核时无法有效获取领导和其它职能部门的支持,工作开展起来就会比较困难。由于有些管理人员对绩效考核的认识还存在一定程度的偏差,而将绩效考核错误的认为要扣除员工的绩效奖金,因而得不到支持,因此绩效考核的激励作用得不到充分的发挥。 企业的绩效考核只是走走过场,对于绩效评价结果的反馈并不及时,也没有提出有针对性的改进措施。A公司对员工的绩效考核工作完成后,仅仅简单的将考核结果反馈给被考核人员,缺乏与被考核人员的积极沟通,也没有提出有针对性的改进建议,导致“就考核而考核”的现象发生,员工在接下来的工作中也不会做出改善。在具体的工作过程中,每个人所掌握的技能和工作能力都存在不同,这就要求考核机制能够使员工与岗位需求做出双向选择,以便可以使员工能力与岗位需求相匹配,但是A公司现在的绩效考核制度缺乏这样改善机制,这就无法有效提升企业的人力资源管理水平。 一个完善的人力资源管理的体系必须拥有一个全面的绩效考核系统,只有从被考核对象的岗位实际出发,才能使绩效考核效果得到最大限度的保障,才能实现绩效考核的最终目的,也能够使企业发展更有活力。 (三)绩效考核结果应用不全面 对于绩效考核结果的准确应用,需要综合开展。但是A公司对于绩效考核结果的应用仅仅局限于年度绩效奖金的奖罚方面,并没有将其应用在提升员工工作积极性上,这就使员工的工作主观能动性不足,企业的发展也陷入一种困顿的状态。绩效考核结果的准确应用不仅能够使员工自身意识到自己的不足之处,更能够判断每个员工的工作能力,因此在考核结果反馈给被考核对象之后,企业应该积极与员工进行沟通,与员工一起制定下一阶段的改进优化措施。另一方面企业还应该依据考核结果开展人力资源优化工作,使岗位需求与员工本身的能力得到最好的匹配,这样才能使企业的发展更加有序。 (四)考核周期有待完善 当前A公司长短期绩效考核共用,导致容易达成的短期绩效考核指标的意义不大,公司绩效考核的实际执行中,更多是以销售配件指标为主,而在绩效结果的运用中,则综合考虑两种指标的完成。这样的绩效设计导致员工需要关注到销售配件的同时关注到季度指标完成情况,容易因为绩效考核指标的冲突而影响到考核结果,继而影响到个人的工资与奖金获得情况,引发员工的不满。
根据A公司销售人员绩效考核周期的设计,在财务指标中,主要是以降低销售成本、降低管理成本为依据,按照月度、季度、年度的方式考察预设的任务成本降低的达成情况,并根据工作人员的表现进行评分。在内部业务方面,主要是考察销售配件任务地成交量、产品销售过程中的违规率,每月、每季度以及每年开展考察,考察数据主要来源于工作纪律、公司业务数据以及财务数据等。客户维度主要关注到客户满意度,一般通过客户满意度调查获得;客户回头率则根据公司的销售数据、客户数据库等信息获得;客户投诉率根据公司投诉平台的信息等,获得同样是按照月、季、年的方式进行考核。在学习与发展角度,一方面考察公司每季度及每年的销售人员的培训次数,数据来源于公司培训记录;同时调查销售人员对于公司及个人未来发展前景等满意度及评价。
五、结论 综上所述,借助A公司人力资源部门工作记录以及绩效考核相关归档资料,归纳总结导致目标公司绩效考核工作存在的问题,从而实现以下几方面的改进: (1)为保证绩效考核顺利实施,首先必须让员工认识到绩效考核的必要性和重要性,认识到绩效考核在个人职业生涯发展的重要作用,让每一位员工进一步了解开展绩效考核的目的,从内也认同绩效考核的实施,达到统一思想、明确目标、规范管理的目的,从而提高员工参与企业绩效考核的积极性和主动性。 (2)能够构建合理的考核目标体系,开展恰当的绩效考核; (3)加强了绩效考核工作的过程控制,促进内部的交流沟通; (4)优化了企业对绩效考核结果的应用,形成有效的激励;  
 



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